Banyak pengusaha mendapati, segera setelah bisnis mereka menjadi mantap dan dijalankan secara profesional, terjadi perkembangan yang tidak diharap-harapkan. “Esprit de corps”, yang semula mampu membangkitkan semangat para karyawan untuk bekerja keras, tiba-tiba memudar. Akibatnya, tidak mustahil tenaga-tenaga terbaik mulai meninggalkan perusahaan. (Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentai yang bagus tentang management skill dan leadership skills,
silakan KLIK DISINI ).
Wajar bahwa kebosanan mulai dirasakan ofeh sejumlah tenaga inti. Tahap awal perkembangan suatu perusahaan, ketika semua dituntut untuk memberikan performans maksimal, merupakan saat-saat yang menggairahkan bagi karyawan-karyawan yang dinamis. Tetapi segera setelah perusahaan memasuki tahap pertumbuhan beri-kutnya, mereka mulai bosan dengan kerja rutin. Tenaga-tenaga profesional yang ambisius tidak ragu-ragu untuk pindah kerja tiap 2/2 tahun sekali karena mereka yakin, itulah satu-satunya ca-ra bagi mereka untuk bisa maju.
Kepergian tenaga-tenaga profesional yang kompeten bisa merugikan perusahaan, baik ditinjau dari segi produktivitas, morale karyawan, maupun kerugian finansial. Kerugian ini timbul antara lain karena perusahaan terpaksa menge-luarkan biaya lagi untuk merekrut dan mendidik tenaga-tenaga pengganti. Perkembangan seperti itu cukup menjengkelkan, apalagi kalau perusa¬haan sedang bergerak menuju tahap pertumbuhan berikutnya. Dalam keadaan ekstrim, kepergian satu atau dua tenaga inti dapat menempatkan perusahaan kembali ke tahap awal pengembangannya.
Langkah pertama untuk mencegah terjadinya peristiwa yang tidak diinginkan itu ialah meneliti dan mencari tahu apakah tenaga-tenaga inti itu merasa tidak puas, dan menanyakan apa alasan-alasan ketidakpuasan itu.
Mitchell Lee Marks, profesor psikologi-orga-nisasi di California School of Professional Psy¬chology di Los Angeles menyatakan, problem yang biasa dihadapi oleh perusahaan-perusaha-an yang sedang tumbuh adalah: para entrepre¬neur demikian sibuk rrlemusatkan perhatian pa-da usaha membangun bisnis sehingga mereka lupa memperhatikan keadaan karyawan. Untuk itu dia menganjurkan, “Jangan ragu-ragu menanyakannya kepada karyawan. Tanyailah anak buah dan anjurkan mereka untuk mengemukakan keluhan-keluhan, kalau ada.”
Dalam fungsinya sebagai perekrut tenaga-tenaga eksekutif, dia telah mendengar bermacam-macam alasan mengapa tenaga-tenaga inti itu mengalami frustrasi dan pergi meninggalkan posnya yang pertama. Tetapi alasan-alasan utama mengapa mereka pergi meninggalkan perusahaan-perusahaan kecil atau medium itu umumnya sama, yakni bahwa mereka tidak merasa tertantang lagi setelah perusahaan-perusa-haan itu tumbuh dan menjadi mantap. Mereka beranggapan akan terjadi stagnasi. Ada yang berpendapat, mereka tidak bisa menyesuaikan diri dengan corporate culture yang baru.
Lain-lainnya mungkin merasa kurangmendapat penghargaanyang sesuai dengan usaha-usaha yang dijalankannya selarha itu. Sebagian menyatakan merasa fcehilangan suara dalam perusaha¬an yang dikelola lebih profesional itu. Mereka merasa peranan mereka semakin mengecil.
Keluhan-keluhan itu masuk akal. Tetapi masalahnya sekarang, bagaimana cara kita dapat menciptakan kembali suasana yang semula membuat perusahaan itu sebagai tempat kerja yang menggairahkan? Bagaimana cara kita menghidupkan kembali loyalitas karyawan? Membangun semangat team? Meningkatkan motivasi dan performans? Singkatnya, bagaimana cara kita menciptakan suasana yang membuat karyawan betah?
Ternyata banyak caranya. Berikut ini sejum-lah langkah yang tampaknya banyak membawa hasil:
• Usahakan untuk memperluas tanggung jawab tenaga-tenaga profesional yang inti. Misalnya kita bisa memberikan kepada mereka tugas tambahan yang menegaskan kekuatan mereka, seperti menggali pendapat untuk menyusun strategi pemasaran yang baru atau meningkatkan mutu produk.
• Susun suatu program pengembangan karier untuk membantu tenaga-tenaga inti mengenal dan meningkatkan bakat dan ketrampilan mereka, dan kemudian menentukan jenis pekerjaan yang bagaimana yang tepat untuk bakat/ketram-pilan mereka.
Umumnya perusahaan-perusahaan kecil/menengah tidak memiliki program sendiri. Tetapi banyak perusahaan yang menawarkan pelajaran-pelajaran untuk pengembangan karier. Dengan mengirimkan tenaga-tenaga inti kita ke sekolah-sekolah semacam itu, kita berarti memberi ke-sempatan kepada mereka untuk mengenali sam-pai seberapa jauh mereka bisa mengembangkan diri di dalam perusahaan tersebut. Kitabisa juga mendiskusikannya dengan karyawan yang bersangkutan untuk menciptakan pekerjaan yang sesuai sehingga ia merasa tertantang.
“Lebih dari separo dari yang saya ajak bicara terbukti tidak tepat untuk pekerjaan yang mereka tekuni, sehingga mereka tidak berkesempatan mengembangkan potensi mereka semaksi-mal mungkin,” kata William Ellermeyer dari perusahaan Jasa Manajemen Karier yang berkedudukan di Irvine, California. “Tetapi mereka yang memang pas dengan pekerjaan mereka, kemudian mampu berkembang semaksimal mungkin setelah mengikuti pendidikan dan latihan tersebut,” tambahnya.
• Berilah penghargaan kepada mereka yang bekerja dengan baik. Wajar bahwa karyawan yang bekerja baik merasa kesal kalau mereka dinilai sama dengan karyawan-karyawan yang tidak mempunyai prestasi, yang kerjanya hanya du-duk-duduk dari jam 8 sampai jam 4.
Komentar berikut ini sering terdengar: “Struktur penggajian di perusahaan ini sudah baku. Bagaimanapun besarnya kontribusi kita kepada perusahaan, penghasilan kita segitu-gitu juga. Tidak ada keistimewaan untuk karyawan-karyawan yang bekerja keras.”
Penghargaan bagi karyawan bentuknya bisa bermacam-macam. Misalnya: memberikan kesempatan kepada mereka untuk bervakansi ke luar negeri, memberikan bonus berupa uang, atau kendaraan, atau ruang kantor yang apik, dan sebagainya.
• Telitilah apakah kreativitas karyawan tersalurkan. Apakah antar karyawan terjadi komunikasi yang menggairahkan lingkungan kerja? Seorang tenaga eksekutif yang merasa tidak puas mengatakan, “Kami tidak saling bicara. Masing-masing bekerja sendiri, seakan-akan kami beker¬ja dalam suatu vakum.”
Perusahaan-perusahaan yang bersikap modern, sebaliknya, selalu menganjurkan terjadinya komunikasi yang terbuka dengan menciptakan lingkungan yang memungkinkan partisipasi karyawan. Menurut Ellermeyer, ini dapat diciptakan dengan cara halus, misalnya dengan menumbuhkan corporate culture yang membuat setiap karyawan merasa sebagai warga penting dalam perusahaan.
Beberapa perusahaan elektronik terkemuka di Silicon Valey, misalnya, menanamkan sema¬ngat kelompok ini dengan menyelenggarakan pesta minum bir tiap hari Jum’at di tempat par-kir mobil. Dari pimpinan puncak sampai karya-wan pada tingkat paling bawah ikut hadir. Ba¬nyak perusahaan yang terkenal mempunyai ma-najemen yang baik umumnya merasa bangga dengan sistem egaliter dan informal yang mereka jalankan.
Kesediaan berdiskusi dengan tenaga-tenaga inti juga akan menumbuhkan loyalitas pada me¬reka dan membuat mereka merasa bahwa mereka mempunyai masa depan yang baik di perusa¬haan tersebut. Fleksibilitas kita akan memberi-kan hasil yang menggembirakan. Misalnya, te¬naga-tenaga yang kreatif mungkin akan menyu¬sun rencana-rencana diversifikasi atau inovatif yang akan membantu memajukan perusahaan.
Namun demikian, sekalipun segala cara telah dicoba, ada kemungkinan karyawan yang ber-sangkutan memang merasa harus pergi karena alasannya sendiri. Dalam keadaan demikian, tak ada jalan lain kecuali berpisah dengan cara baik-baik.
Yang jelas, untuk bisa mempertahankan tenaga-tenaga yang baik, kita sendiri harus berusaha menjadi manajer yang baik. Pimpinanlah yang menentukan suasana perusahaan. Kita harus peka terhadap kebutuhan-kebutuhan yang dirasakan karyawan. Carilah di mana kita bisa bersikap fleksibel supaya keinginan karyawan tertampung dan dengan demikian meningkatkan kepuasan kerja mereka. Kalau semua ini sudah kita jalankan, dan karyawan toh ingin hengkang, mungkin saja problem itu ada pada dirinya, dan bukan pada kita.
(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentai yang bagus tentang management skill dan leadership skills,
silakan KLIK DISINI ).
Sumber :
Majalah Eksekutif Edisi April 1989.
